“苏宁”无声之中爆惊雷

提起苏宁电器集团，也许多数人还感到陌生。可对南京人、江苏
人而言，“苏宁”就是他们家的空调、冰箱或者洗衣机，是不少人想
要添件家用电器时想到的第一个词汇。
在零售界迅速崛起的苏宁电器集团在业界一向不显山露水。有例
为证：２０００年末，南方一家报纸照例评出年度十大经济新闻人
物，山东三联集团总裁张继升和北京国美电器公司总经理张志铭双双
榜上有名。同为国内雄踞一方的家电销售商，“苏宁”的老总张近东
却在有意无意间被忽略了。其实，那年苏宁集团的年营业额是４０亿
元，而三联和国美的营业额分别不过才３０亿元和２０多亿元。
但是，加入ＷＴＯ后，苏宁集团却在无声中爆惊雷，连开两家总
面积近两万平方米的大型连锁店，并宣称今后三年将要在全国发展１
５００家苏宁电器连锁店。在此之前，由于老板张近东多年来保持低
调、埋头做事，除了江苏市场和家电行业，在全国范围内，“苏宁”
的名气远不及规模、销售不如它的其他同行企业。对一个不甚了解的
企业的如此宏图大业，不少人乍听之下难免不以为然。对此，“苏
宁”总裁张近东这样解释：未来市场将更加多变，竞争将更加激烈，
企业只有以变应变方能生存和发展。面对国际商业巨头的进入，企业
要将力量集中在核心优势上，建立别人无法效仿或超越的优势，在自
己的领域内做大做强，才能立于不败之地。
“苏宁”１９９０年底由南京张氏兄弟创业，较早介入了当时在
国内方兴未艾的家用空调器市场，靠代理“春兰”空调成功掘得第一
桶金。目前“苏宁”拥有科龙、华宝、华凌、飞歌、三洋、松下、乐
华、迎燕、熊猫等众多品牌在全国、华东或苏皖的总代理权，１９９
９年实现营业额２８亿元，２０００年达４０亿元，成为全国空调流
通领域的龙头企业。１９９９年，“苏宁”开始扩大经营范围，进军
综合电器，迄今已在全国拥有１１家综合电器店和近３０家空调专营
店。据介绍，苏宁电器集团２００１年的营业额达到了４８亿元，缴
税７６００万元。
尽管后来“苏宁”一再宣称“从来也没有把自己局限于一城一
地”，但明眼人一看就明白，“苏宁”这个名字，其实就是江苏、南
京两个地名简称的组合。如今的“苏宁”当然已不是过去借房开店、
先卖货后进货的“苏宁”，但它是否有能力完成１５００家连锁店这
个雄心勃勃的计划，不免成为业内人士关注的问题。
面对疑问，“苏宁”似乎无意多加解释，只忙于“按既定方针
办”。苏宁集团是从去年才逐渐明确了这个石破天惊的目标的。张近
东说，这其中既有公司发展的势在必然，也有即将面临市场巨变所作
的应对选择。“苏宁”为自己的大计划准备了４亿多元的资金，“苏
宁”的副总裁孙卫民曾这样描述几个解决资金的渠道：公司强大的流
通资金，几个有增值价值的重要投资项目如房地产项目，与三洋、熊
猫的合作项目已经开始的回报，公司良好的资信保证下的融资能力。
但在张近东看来，资金在连锁计划中似乎根本不在一个十分重要的位
置上。
张近东说，在过去十年，“苏宁”在中国家电消费的一波波浪潮
中摔打成熟起来，现在他已无暇顾及具体的产品经营，而是埋头做一
件事：那就是“苏宁”的全国连锁事业的构建，要做成中国最大的电
器销售网，做中国最强的电器销售商，这是“苏宁”未来的核心竞争
力和最宝贵的资源。过去三年中，家电市场供求关系发生了深刻变
化，新的市场主体不断出现，新业态、新格局让人眼花缭乱。随着中
国流通业一步步开放，竞争越来越激烈，集中度越来越高，行业利润
愈微。从长远的战略利益考虑，流通企业都认识到掌握通路控制权和
降低通路成本的重要性。在新形势下，制造商和经销商要从过去“主
宰型”、“救世主型”的不平等关系转为以利益为纽带的全面合作关
系。厂商要从过去的“你我他”各自为政的对立关系转变为以共同利
益为纽带的“我们”之间的轴心竞合关系。
张近东有这样一个观点，中小企业的使命是赚钱，而大企业领导
人的使命应是趋势研究、制度设计和文化理念的经营。他曾说，私营
企业如果规模只有１００万元时，可能还是老板自己的企业，但发展
到一年几十亿的规模时，那就不再是哪一个人的，而是全社会的，员
工不再“为老板打工”，而是服务于社会。这时，公司经营格局的创
新与内部的组织构架、深层的股本结构、薪酬制度、员工的生涯规划
都是紧密相连的。他认为，“苏宁”发展１５００家连锁企业只是一
个表象，而增强民族流通业的竞争力、培养出一个职业经理阶层才是
真正的收益。他透露，开春以后，苏宁的第一着棋将是“战上海”，
此后将挥师北上，与中国的另一家电巨擘国美公司进行全面接触。