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财务必看:华为分类分层的绩效管理体系和内容(最新)

“考核的强制比例,会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。

“绩效管理绝对不能搞统一的标准,不同部门不同要求,不同地域不同要求,干什么考核什么。

“HR是做基本测评,领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄,而不是总去找缺点。

——摘自任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话

绩效考核的体系和内容

1、内容

华为绩效考核的内容包括工作态度、工作能力、工作业绩,个人适应性和潜能,管理能力。工作业绩只是其中一项,这一点和阿里巴巴一样,只占其中一部分,还要看其他软性的部分,如态度、能力,这些都是软性的管理能力。

2、考核方法

华为实行二级考核,即直接上级进行一级考核,上级的上级再进行二级考核。

3、华为企业价值链

华为绩效管理思想依据的是《基本法》中的企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础上的,绩效管理也是建立在价值链之上。

①价值源泉

是谁创造了价值?是华为的大军,华为人创造了价值。所以第一块涉及的是招聘和资源的调配。

②价值创造

价值创造来源于工作业绩的创造,目标的完成。

③价值评价

员工创造的这些业绩,完成的这些工作任务和目标,最后要进行考核评价。这个就是绩效考核了。

④价值分配

考核完成以后,要根据员工的贡献度,来分配利益。

4、绩效管理体系架构
绩效管理是战略管理的工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命,企业的愿景和使命决定了公司的中长期战略和短期战略。定下企业战略目标之后,才能分解到公司、部门和岗位的KPI。

组织的绩效有三个目的:支撑战略的达成、促进组织协同、衡量组织贡献。

根据整个组织的责任体系,每个层级有不同的考核内容,这是华为的一个特色。上图最后的四个红色的椭圆框,就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定,然后上面是绩效辅导,然后再接下来是绩效的评价,这就是绩效考核。最后是绩效评价的反馈,就是绩效面谈。

这一轮全部做完,就是绩效结果的应用。所以从这张图可以看出来,我们要把绩效考核当成战略转化器和文化的推动器。这样,绩效管理就成了一个很好用的人力资源工具。
分类分层的考核制度

华为比较有特色的是分类分层的绩效管理,一共有三层。
1、中高层

中高层考核是述职加KPI,实行季度打分,年度述职。

2、中基层

中基层采用IPBC考核。华为在一开始做绩效考核的时候,参考的是IBM的考核体系,IBM这个考核叫做PBC,就是个人业务承诺。所以这个考核也是季度的,再加年度评定。

3、 计量制的员工、新员工

普通员工特别是那些计量制的员工,进行月度考核。
中高层绩效考核

1、平衡记分卡

华为是一家非常善于学习的公司,它的绩效管理一开始向IBM学习,后来学习平衡记分卡,然后还用到了哈佛教授的战略分解工具,主要用在高管的述职方面,因为作为高管,必须要有战略分解的理念。

平衡记分卡有四个维度:财务、客户、学习成长和内部流程。

四个牵引点的KPI举例:

(1)财务(粮食):订货额、销售收入、贡献利润率、现金流/回款

(2) 客户(土地肥力):客户满意度、客户关系、客户成功指标、山头目标、战略目标

(3)内部流程(有力量):合规运营、存货周转率、资金周转率、成本率

(4)学习与成长(有肌肉):干部培养、干部淘汰、骨干员工流失
这里面的逻辑关系,就是必须要在学习和成长方面培养员工,员工才能非常好地执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务,而满意的服务最终能带来的是什么?就是财务的结果。

所以用平衡记分卡考核高管是个非常好的方法,每个维度都会有一些不同的指标,从上图可以看到,财务维度考核的是销售额、利润等KPI的情况。左边是客户的满意度,内部的、外部的客户,内部流程里面有各个流程的实施。学习和成长主要考核的是员工能力的提升、职业生涯的发展和企业文化等。

2、 KPI六大指标领域及分解

平衡记分卡很好地指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分成了六大指标领域。这六大细分领域其实是来自平衡记分卡。
3、 指标的选取(举例)

(1)销售(B To C):品牌拉动——产品操盘——产品渠道——零售/服务阵地——商业成功。

品牌拉动:战略目标、品牌热度、用户净推荐值NPS

产品操盘:战略目标、销量、收入/利润、市场份额

产品渠道:战略目标、渠道地位/战略合作、窜货/乱价、Sell in

零售/服务阵地:战略目标、人效、服务满意度、Sell out

商业成功:收入、利润率、回款/现金流、效率(存货周转率)

(2)销售(B To B ):建立关系——山头突破——优质服务——扩大份额——商业成功。

建立关系:山头目标/战略目标、客户关系

山头突破:山头目标/战略目标、新产品销售

优质服务:网络运行质量、客户成功、客户满意度

扩大份额:山头目标/战略目标、份额

商业成功:收入/订货、利润率、回款/现金流、效率(资金周转效率/存货周转效率/服务成本率/销售费用率)

(3)研发:产品推出——山头突破——建立优势——扩大份额——商业成功。

产品推出:战略目标、产品进度偏差、产品规格实现

山头突破:战略目标/山头目标、新产品销售

建立优势:产品竞争力、技术断裂点、专利覆盖率/数量、客户满意度、产品质量(返修率/事故)、网络运行质量、研发降本

扩大份额:战略目标/山头目标、份额

商业成功:收入/订货、利润率/销毛利率、效率(存货周转率)

4、KPI字典

根据平衡记分卡和KPI六大细分领域,华为对KPI是有要求的,KPI必须要做成如下的一个字典,这样做是非常精准的。
指标名称是服务客户满意度。

指标定义解释了满意度是什么,是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准,由第三方外部满意度调查的各项分数,各项分类满意度加权计算出来,这个定义是非常清楚和明确的。

设立这样一个KPI是为了提高服务质量,衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式,满意度*权重,由各项满意度、权重加起来。统计期是一年。它的数据来自于营销工程部。

5、中高层述职参考模板

前面提到的中高层考核是述职加KPI,它的述职有一个模板,共有八点要求。
述职就是要求高管面对CEO讲自己的工作做得怎么样,KPI完成的怎么样。其实它是对高管能力的要求,也是借这个机会去观察他的领导力和他的战略能力。
中基层绩效考核

1、中基层绩效考核原则
2、 中基层考核表
通过考核表分析,第一,它是量化指标加上非量化指标,在这张表上共占70%。剩下的工作态度和管理行为共30%。这张表的第一部分,量化的指标部分,权重是40%,一共是400分。

下面是重点工作目标,重点工作目标没法量化,就采取非量化考核。权重是60%,一共是600分。

这里是以招聘为例子。第一部分KPI,说是招聘合格率。目标是90%,权重是15%。因为权重是15%,所以乘400分,得出来60分是满分。后面有一个评估等级ABCDE,也就是说你这项KPI做得最好,你就是60分,如果你达到75%你就是45分。

要把评估标准都写好。季度的时候,要把这个标准列好,季度末的时候,就对照标准按结果打分,你可能最后得60分,也有可能最后得45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化的一个好的平衡。

确实,在实际工作中,很多工作没法量化,但是我们又要考核,我觉得我们就要学习华为:把量化设置一个权重,把非量化设置另外一个权重加起来。
华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪是多少呢?
1、 等级

共分五个等级,分别是ABCDE,从优秀到良好、称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%奖金,80%奖金和60%、50%奖金。

2、奖金

当然,奖金这里写的是一个月基本薪酬,这只是一个例子。它有可能是五个月的基本薪酬。这一点和其他企业有很大的不同。

3、比例

这里的比例就是强制分布,目前已经在局部调整了。

4、晋升

优秀的人可以晋升两级,普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。这一部分也在调整当中,有例外的情况。
华为绩效管理特点总结
最后简单总结一下华为绩效管理的特点,这些都值得我们学习。

■首先它的分类分层是很有特点的。

■其次中高层采用的述职方式加入平衡记分卡,同时也运用了KPI,比较综合和客观。

■最后,中基层把量化的指标和非量化的指标有机地结合起来,很好地解决了很多非量化指标不能考核的问题。

本文来源:管理新理念(以上内容摘自《华为的绩效管理》)

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更新时间2020-03-02 11:27:53【至顶部↑】
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