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中国“入世”在即，越来越多的国外优秀企业希望把自己先进的管理经验及生产技术引入中国；另一方面，本土的企业也希望借助“外力”，实现自己的富强之梦。在此情况下，中外企业紧密合作成了必然选择。如何让不同社会制度、文化背景下成长起来的企业，在和谐、融洽的合作气氛下，生产出优秀的产品，已成为合资企业关注的问题。上海通用汽车公司的经验向众多的合资企业提供了一个令人满意的答案。
巧手调配中西合璧
大约两年前，上海通用汽车有限公司的第一任总裁，当时46岁的胡茂元，远离故土，在底特律文艺复兴中心大酒店度过了一个不眠之夜。这位资深的国有企业经理，辗转反侧，不能入寐，担心与通用汽车公司共同投资15亿美元兴建的汽车厂——美国在华最大的合资企业，可能会应了那句“这家汽车公司只会生产合作双方的争吵”的嘲讽而告终夭折。
胡茂元一整夜都在焦躁地琢磨一套强化合资企业的独立性的合作原则。后来的结果表明，其实在那天夜里，胡茂元完全可以高枕无忧地睡一觉。这个合资项目相当出色。现在，别克轿车正在从上海一家最现代化的厂房里驶出来，这是全球同型号产品中品质最高的汽车，而且十分畅销。
初战告捷使得胡茂元备受赞誉。通用汽车公司的高层领导人毫不犹豫地把这项宏大而又冒险的投资计划的初步成功归结为胡茂元的卓越领导才能，以及他沟通中西方商业惯例的能力。通用汽车公司亚太区总裁施雷斯说：“他是一个熟稔中国体制和勇于突破的商人。”
胡茂元崇尚精益的生产技术和顾客至上的经营原则，这些在中国都是具有革故鼎新意义的观念。不过，胡茂元最大的成就还在于把中西方不同的经营作风与理念，和谐地组合起来。目前，中国正由计划经济向社会主义市场经济转变，事实上，胡茂元的成功是把这一艰难转变过程的真正潜力形象化、具体化了。
胡茂元的表现不仅让通用公司的老板们感到满意，而且也受到其中方上司的赞赏。1999年7月，胡茂元被任命为上海汽车工业（集团）总公司总裁。这家企业是中国目前规模最大、经营最为成功的汽车生产企业，也是通用公司在华的合作伙伴。胡茂元说，在如何掌管这个汽车王国方面，与通用公司打交道给了他一次“学习的经历”。这家合资企业1998年的销售额达52亿美元，利润1.64亿美元。
团队精神众志成城
胡茂元出生于上海的一个大家庭里，父亲是一名售货员。在1968年胡茂元离开中学后立即走进工厂当一名工人。不久胡茂元一家与数百万其他中国城市居民一样，被下放到了农村，接受劳动改造。即便如此，胡茂元还是努力走出了一条自己的路。到1983年，他升至厂长职位，也就在那时，他终于获得了上海工程技术大学的学位。
1995年，胡茂元被上海市政府从上海市百位杰出管理人员中选出，派往美国佐治亚理工大学学习商业管理。胡茂元在佐治亚理工大学仅学习了三个月，上海市有关领导就将其召回，责成他带领中方代表团与通用公司合作，组建合资公司。胡茂元回忆说：“中美双方都不得不克服许多困难，因为双方在社会、政治和法律体制上存在差异。我对我们面临的重重困难一点儿也不感到惊讶。”
创业伊始，公司的投资双方就同意：通用公司注入其技术和管理经验来支持建立一个世界级的汽车公司，中方则以独家经销商和积极进取的市场策略为配合。然而，实践证明，要在中国实现这一切比双方合作者预期的都要难。例如，汽车生产商能生产什么样的产品，生产多少，如何定价，都必须由中国政府来决定。再者，通用公司被要求使用国产汽车零部件，按价值计算，其数量去年为40％，今年将达到60％。尽管投资双方花费了17个月的时间商讨各项合同，可是激烈的争论仍然长时间的困扰着上海通用。对峙在谈判中难以避免，但胡茂元硬是把中美双方的管理者们从对峙推向了合作。他认为，成功的关键在于团队精神。
胡茂元认为，美国人被视为个人主义者，而眼下，就在越来越多的中国人逐渐转向关注个人的自身发展时，美国人却在花费大量时间建立团队合作工作方式。在中国，讲求团队合作的历史也不算短了，可是不知什么原因，我们却忘记了去更新这个观念。”在谈到上海通用为杜绝营私舞弊现象的发生，实行严格的采购制度的时候，胡茂元指出：“如果一项制度容忍了弄虚作假，那么就算人们不需要收取不义之财，那些来路不明的钱款同样会滋生蔓延开来。它就像毒药一样，必须在它刚一发作时，便立即将之根除。”胡茂元总结道：“当初我们曾向社会许诺，我们不仅要建造一家现代化的工厂，生产现代化的产品，我们还要造就一批现代化的新人。如今，我们恪守了当初的承诺。”
正如胡茂元说得那样，是团队精神使上海通用取得了一系列令世人瞩目的成就。规模宏大的上海通用汽车生产厂位于浦东工业区，从工厂破土动工到第一辆样车出厂，上海通用仅用了23个月的时间，而且一切费用均在财务预算之内，所用时间之短，在中国堪称首创。上海通用从去年4月才开始正常生产，向经销商发运，但是去年计划生产的两万辆轿车中已有半数有了买家。按照设计，工厂的年产能力为十万辆。中国政府起初只批准上海通用生产别克轿车。这种最低标价3.84万美元的豪华型轿车在中国几乎无人可以负担。后来在胡茂元的努力下，公司获准再生产一种市场需求量大得多的小型客货车。以小型企业为例，他们就很偏爱这种客货两用型汽车。
合资公司利益至上
更为关键的是，胡茂元为所有管理人员灌输了一条看似简单，但在中国实施起来却步履维艰的原则：合资公司的利益至上。胡茂元始终坚持：“如果一项决定有利于上汽却有损于通用，那不是一个好决定。双方必须都有利。”这种观点在中国的确是向前迈进了一大步。
在底特律的那个不眠之夜，胡茂元还为合资公司规划了一条至关重要的经营之道，用口号形式归结起来就是“4S原则”。（因为四个原则的英文单词的第一个字母都是“S”，所以称为“4S原则”。）这几条原则听来很简单，其内容却成了卓有成效的经营思想：（1）相互学习对方的文化与实践，取长补短；（2）以上海通用的利益为重；（3）规范行为，即不仅遵纪守法，而且严格遵守公司的政策规定；（4）灵活务实，即处事灵活，而不固执己见，并且积极进取，勇于开拓。胡茂元指出，最后一条原则还包含着经理们应该注重“解决问题而不是夸夸其谈”的意思。自从公司把4S原则制度化之后，合作精神就成为了金科玉律。
有了公司利益至上的原则，许多问题很快便迎刃而解。择汽车零部件供应商是一个更具争议性的问题。在满足通用公司全球统一的质量、技术、服务和价格标准的基础上，供应商将从三家竞标者中选出。然而，通用公司和它的中国伙伴都想让各自的供应商列入名单，这一问题在合作者之间引起了十分激烈的争论。合资公司最终选中了85家零部件供应商，其中大部分都与中方有联系，不过它们仍然要全力满足通用公司的所有标准要求。对此胡茂元始终坚持决不会接受任何有缺陷的部件，也不会放过任何一个有缺陷的部件。
作为中国汽车工业的领导人，胡茂元认为中国需要的正是通用公司所要求的那些标准。实际上，他帮助把通用公司的这个项目推销给中国，因为这有可能给大众等其他一些跨国汽车公司带来巨大压力，迫使它们更新引入中国的技术。另外的一个因素是：在中国最终获准加入世贸组织之后，必须降低进口关税。胡茂元说，那就意味着“中国所有的公司都必须马上拥有在全球范围内参与竞争的能力。”简而言之，他认为有利于通用公司的也有利于他的祖国。
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