2006年2月15日，财政部发布了企业会计准则体系，自2007年1月1日起率先在上市公司范围内实施。2010年4月26日，财政部、证监会等联合发布了《企业内部控制配套指引》，企业内部控制规范体系自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，2012年实施范围扩大到国有控股的主板上市公司，2013年进一步扩大到一定规模以上非国有控股的主板上市公司。

　　2014年10月27日，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，标志着管理会计在中国的发展进入了一个全新的历史阶段。那么，可否按照惯例仍然率先在上市公司范围内全面推行管理会计呢?

　　全面推行的必要性
　　笔者认为，全面推行管理会计，一是社会公众及时、充分获取上市公司信息的需要。上市公司目前披露的定期报告主要反映其历史信息且披露时间相对滞后，比如年报在次年4月30日前披露，最晚信息披露日较基准日滞后4个月。

　　中报在当年8月31日前披露，最晚信息披露日较基准日滞后2个月。

　　广大中小股东只能在滞后的时间内看到上市公司的历史经营结果，却往往看不清楚实施的过程、经营成果与目标的偏离程度、未来的盈利水平，导致获取的信息不全面、不及时，不便于进行理性投资。而全面实施管理会计则有助于提升上市公司的管理水平及信息披露的透明度。

　　二是上市公司股东行使股东权利的需要。目前，不仅不同区域、不同行业 上市公司的董事、监事、高管薪酬水平相差巨大，甚至连同一区域、同一行业的上市公司的董事、监事、高管薪酬的差异也大到了难以想象的地步。比如，江西钢铁行业上市公司方大特钢的董事长钟崇武2014年年薪高达2037.77万元，而江西另一家同在主板上市的钢铁行业上市公司新钢股份的董事长熊小星2014年年薪为85.46万元，前者是后者的23.84倍。

　　他们的薪酬水平合理吗?这些问题作为普通的投资者是看不清楚也回答不上来的，更不要说行使表决权了。而管理会计提供了完备的绩效管理工具，能够让上市公司的薪酬决策更加科学。

　　三是上市公司发展的内在需要。目前，部分上市公司的公司战略不清晰或不透明，公司短期的经营行为与公司的长远战略不衔接，很多员工甚至中层管理者不清楚公司的愿景、使命和战略。

　　而管理会计提供了包括战略地图在内的很好的战略管理工具，可以帮助企业有效地实施战略。上市公司按照既定的程序制定并公告公司的愿景、使命、战略，一方面有助于公司战略的实施，另一方面也是宣传公司的一种途径。同时，这也有助于投资者了解公司未来的发展方向和战略实施过程。

　　目前经济正处于转型升级期，不少传统企业在“过冬”，产能过剩行业的企业更是在苦苦支撑。在这个阶段，企业发展不仅需要经济转型、技术升级更需要管理升级，向管理要效益，而管理会计正是提升企业管理水平的法宝。

　　可行性及实施方式
　　笔者认为，在上市公司率先推行管理会计的可行性有两方面。
　　一是上市公司管理规范，会计人员及业务人员的素质相对较高，实施管理会计的基础比较好。目前，大部分上市公司已或多或少地运用了一些管理会计的工具或思想，部分上市公司已取得了良好的实施效果，加上上市公司管理比较规范，人员素质相对较高，为全面推行管理会计奠定了坚实的基础。

　　二是建议财政部与证监会、证券交易所确定管理会计信息披露实施规范，单列管理会计实施情况报告。上市公司定期公告管理会计的实施效果，有利于形成良好的示范效应，便于日后在各种经营体中全面推行管理会计。

　　笔者认为，在实施方式上可以分三步走。
　　一是建议率先在各行业龙头上市公司试点，形成良好的示范效应后在其他上市公司及国有企业中推行，其他经济体自愿跟进，最终达到全面推行的目的。

　　二是由于实施管理会计需要额外投入较多的人力、物力，建议对于试点实施管理会计的企业给予必要的资金支持和人才培养支持。

　　三是建立并完善管理会计案例库，总结经验教训，尤其要重视失败案例。比如，平衡计分卡是一个先进的管理会计工具，但有些企业实施效果良好，有些企业却推行不下去，最终选用了传统的绩效考评工具，或者只是披了平衡计分卡的一张皮，其内核仍然是传统的绩效考评工具。这种情况绝不是偶然或个案，必然有其共性的基础。

　　如果想全面推行管理会计，就必须十分重视、深入研究这些失败的案例。失败案例在推行过程中遇到的种种问题，正是众多中国传统企业在推行管理会计的过程中即将遇到的问题。只有深入研究、解决好这些问题，才能建立起有中国特色的管理会计体系。